模式轉型。隨著網點和人員逐漸增多，被”承包”的各個片區開始形成各自為政的局面。一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。
飛機速運。2002 年底到 2003 年上半年，順豐的大本營廣東成為 SARS 肆虐的重災區。由于很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量反而有所增加，反觀當時的航空公司貨運量則持續低迷。
多領域布局。自 2006 年起，順豐將服務網絡逐步擴張至全國并在香港、臺灣地區率先嘗試境外設立營業網點，積累成功經驗后繼續推廣至俄羅斯、韓國、新加坡等國家。目前，順豐國際小包服務網絡已涵蓋全球 200 多個國家和地區。隨著業務規模的不斷擴大，順豐近幾年又利用強大的網絡優勢繼續在多個領域開展業務布局，不斷延伸服務產業鏈，如電商平臺、O2O 線下實體店、鐵路快運、彩票、無人機運輸、外賣、冷鏈等。至此，順豐已鋪開全國性立體網絡圖，呈現了全方位多領域布局的態勢。
