核心業務產品迭代顯著加速, 滿足不同客戶的差異化需求。例如，在乘用車領域，戴姆勒在增長戰略框架內計劃在 2012 年至 2020 年間推出 30 多款新車型，這些新產品中幾乎有一半在當時的產品組合中沒有前代型號。2011 年起梅賽德斯-奔馳針對年輕目標客戶群體的需求發起緊湊車產品攻勢，連續推出 5 款新車型以迎合“新一代的脈搏”，成為梅賽德斯 – 奔馳銷量增長的關鍵驅動因素。基于卓越產品與優質服務核心競爭優勢，梅賽德斯-奔馳回歸全球高端汽車市場領導地位。2009 年-2018 年，戴姆勒總銷量持續穩步增長，年均復合增長率 9.4%。2016 年，梅賽德斯-奔馳實現了 2020 年的增長目標，從銷量來看，梅賽德斯-奔馳再次成為高端市場的領導者。
2012 年起各部門發起效率改善計劃作為增長計劃的補充，計劃到 2014 年年底通過一系列成本優化和效率提升措施實現 40 億歐元的盈利貢獻。具體措施主要包括模塊化戰略、結構性重組和跨部門協同，實施范圍具有深度和廣度，例如戴姆勒卡車在全球實施了 10,000 多項舉措。2017 年，梅賽德斯-奔馳進一步推出 Leadership 4.0，目標是通過提升效率到 2025 年實現盈利貢獻 40 億歐元，從而抵消未來汽車工業技術變革引發的高額支出，長期保障該部門維持 8-10％的息稅前利潤率。
戴姆勒進入金磚市場的戰略核心是本地價值創造。在中國和俄羅斯市場，戴姆勒通過持有當地合作伙伴一定數量的股權、與合作伙伴建立合資公司的策略建立和發展當地的生產和銷售業務。在巴西和印度市場，戴姆勒已經脫離合作伙伴并主要依靠自有品牌實現價值鏈的本地化。國際生產網絡與國際研發網絡并行擴展，同時戴姆勒金融服務公司根據汽車部門的增長戰略逐步擴展其業務活動。價值鏈本地化使戴姆勒更接近市場脈搏，快速響應市場波動并進行有效的生產管理，例如，2014 年推出的新款 C 級轎車在不到六個月的時間里在四大洲同時生產。
