摘要：從幾年前，整個晨興就開始積極思考如何讓投資升級。今天拿我自己為例，做好務實和務虛的結合。我依然會沖在一線，看項目，跟創始人溝通融資和戰略，但是晨興所有合伙人會花更多時間思考如何做好務實和務虛。
在過去的幾年里，晨興資本創始合伙人&董事總經理劉芹談論了很多與務實相關的話題，如融資、公司成長等等。在今年的CEO峰會上，劉芹先生在其主題演講中大談務實與務虛的結合，從人類終極關懷層面延伸及行業戰略愿景，并從務虛的層面一點一點務實的往下落。
以前我講的話題都挺具體，比如和小公司成長、融資相關的話題。今年我認真考慮后，希望和大家聊的是：務虛和務實之間的關系。今天蠻多話題都和獨角獸、大公司有關系，看起來離在座的各位似乎有點遠，但實際上我覺得是挺具體的。獨角獸和創業公司有些共性，有些不一樣。不一樣的是什么呢？
第一，獨角獸相對小公司有巨大的優勢。獨角獸公司的市值也好，在行業的知名度也好，業務在市場的占有率也好，通常在品牌、資本、資源層面上，獨角獸一定是做對的了很多事情，贏得了市場的認可。其次，獨角獸相對于小公司有大量、奢侈的犯錯時間和機會。
第二，獨角獸公司比小公司多了很多工具箱，比如資金、資源、強大的品牌用以換取BD的能力。這些工具箱使得他們在應對挑戰和機會時，手段比小公司多很多。
這都是獨角獸公司的優勢。獨角獸公司和小公司一樣的地方在哪兒呢？
第一，無論什么時候，公司無論大還是小，其實競爭和被人顛覆的危險是差不多的。科技的變化和市場格局的變化是非常大的，因此面對的競爭的壓力其實一樣。
第二，科技行業和傳統行業最大的不一樣在于科技變量，創新和顛覆對于行業影響的權重遠遠大于傳統行業。在面對這種格局時，大未必有優勢。大公司相對于小公司可能有劣勢，因為成功在一段時間內可能成為你的敵人。
從這個意義上來講，獨角獸公司其實面臨非常多的自身挑戰，即便有那么多的優勢。那么怎么面對和思考關于挑戰的問題呢？這是非常現實的問題。我們投了不少公司，其中不少公司在當年投的時候我們都認為他們有巨大的機會，各自都碰到了挑戰，甚至下滑，沒有走到當年我們預期的位置。不是說他們做的不好，而是我們需要總結、復盤，從中有怎樣的學習和收獲。從晨興的角度來講，我也在反思晨興的問題。這個問題其實困擾了我很長時間，其現實意義在于我們投的公司能不能都變成超級獨角獸。這對我們很現實，之前我們始終很強調務實，但我今天想談務虛。以前覺得對公司來說務虛是個負面詞匯，但實際上我發現實和虛是硬幣的兩面，務實和務虛絕不可割裂開來。
務虛與戰略、組織、方法論
務虛跟戰略、組織、方法論有關系，看起來跟公司層面息息相關，再務虛一些，便是進化、算法和人性。晨興的合伙人張斐時常給我啟發，常常讓我脫離投資這樣的渺小的事情，去思考人類的終極問題，生命是怎么來的，生命是怎么進化的，生命對我們的人性影響是什么。
其實這一點都不務虛，我們所有的產業和業務都是為人服務的，不把這些問題解決，怎么來做好戰略呢？但是這么宏大的問題跟我們實際的業務、運營、業績、市場份額、收入、利潤到底有什么關系？
我們今天討論了很多和實相關的話題，虛如果與實分開，是沒有根的，極其表面的東西。所以務虛的前提條件必須是強大的務實基礎。簡單來說叫執行力，具體來說人才、理念和方法是保證一個組織具有執行力的根本性元素。我以前講過太多和實相關的話題，關于如何0到1、如何玩流量、如何融資，今天我就不多說了。但是我想講關于實和虛的關系。
前兩天我看雷軍發了一個微博，他看到馬化騰對于騰訊的某一個產品提出了自己的想法，雷軍對此表達了敬佩。馬化騰作為市值上千億公司的CEO，依然在關注某個具體產品的用戶體驗和細節上的關注。我想這最好的詮釋了務虛和務實的關系。虛實關系在這個故事上使我收獲很大。
企業家有使命感
關于務虛，我一直在思考。企業家和商人的區別是什么？我認為企業家是有使命感的，而商人是關注短期收益。我不覺得商人是貶義詞，是中性詞。
什么叫使命？我想使命代表的含義在于必須得有虛的，才會具有使命感。務虛到什么層面呢？我覺得應該有終極關懷。如果沒有從人類終極關懷的角度出發，做不到真的有使命感，從而思考是否可以從整個行業層面產生價值和意義。
雷軍在早期做小米的時候被無數人質疑過，他就提到這個問題。為什么堅信小米有價值？他說：“只要小米對整個用戶產生巨大的價值，我堅信能掙到錢。”我覺得這其中隱含了務虛的一個重要觀點，從務虛這個層面一定要產生價值，三萬個小時能留下什么？產生價值意味著產生真正的價值，必須要從人類終極關懷的角度思考。
我們知道今天最火的公司Tesla的創始人在想終極問題時已經想到火星上去了，我覺得如果他不具有人類終極關懷的想法，如果他沒有代表全人類在思考，怎么會去做火箭呢？怎么會去想人類應該移民火星呢？
其實我們常常對有使命感的人產生誤解，覺得他們瘋狂，這不是他們的問題，而是我們的問題，只是我們不理解真正務虛的能力。我想阿里巴巴具有使命感，在于怎么讓天下所有生意變得容易，讓小生意人能做大生意。
只有具備終極務虛能力的時候，帶來戰略上最大的好處是具有前瞻性。不論對獨角獸還是小公司來說，戰略前瞻性是解決公司發展效率的第一核心要素。任何事情先人一步，已經具備先發優勢，相對于第二名有十倍以上競爭力。
獨角獸為什么常常在這上面容易犯錯？因為我們往往在做對了事、市場給予贊譽時，難以不偏不倚地保持對自我的認知，會忘掉初心。為什么小公司不會有這種感覺呢？因為極其饑餓，因為處境危險。具備終極關懷，目標足夠大，一定會對現狀不滿，永不停息的尋找下一個成長。
我跟創業者聊時，常常說再漲10倍、100倍怎么樣？我認為優秀的企業家保持初心不在于口號，在于戰略源動力，這極其重要。如果把終須這個層面往下降，就是看行業。在行業的競爭格局如此慘烈的今天，我發現優秀公司的創始人和我討論時很少提到業績漲了多少，收入做了多少。我們通常聊的是，公司的業務格局里已經到達了怎樣的層面，在業務沒有達到的地方應該做什么。今天所達到的已經是過去式，市場的盤子是很大的，關鍵在于你的視野能看到哪里。
從務虛到務實
我們需要從務虛的層面一點一點務實的往下落，去研究怎么定義市場。儒家說“修身，齊家，治國，平天下”，這是中國人的管理觀。但是做戰略是反過來的，其中隱含的意思首先是如何定義市場。要把巨大的戰略愿景一步一步分裂到當下，我覺得這是戰略上的分解。不能停在當下，要不停的想下一步是什么，用20年的愿景回過頭來審視當下3-6個月的戰略。
戰略不是概念，是可實現、可衡量的定量目標、達成目標的方法以及達成目標方法的組織保證。戰略絕非口號和概念，而是實實在在實虛之間的轉化。關于組織保證問題，我們之前有討論過為什么創始人容易陷入戰略冬眠的狀態？我覺得不是因為忙碌，CEO最該做的事是把虛實結合起來。一般很忙碌的人都在做務實性工作，我不認為務實是錯的，但是如果沒有時間思考務虛，很有可能是沒有意識到務虛的重要性和戰略意義，也可能是公司不具備強大的管理經驗，需要創始人沖在前線。
我之前提過創始人的兩個特質：殺手和傳教士。在小公司狀態下，創始人扮演的往往是殺手角色，但是到公司做到獨角獸級別時，這就很危險。方法論極其重要，一個好的公司需要及時總結和傳播方法論。方法論之外最重要的是人員和組織體系，要用公司文化和組織管理體系把新人轉化為老人。
只有強大的公司組織體系建設，才會讓執行力得到保證。對CEO而言最大的好處是有條件去務虛了，可以把自己從繁雜的細節事務中脫離開來去考慮最重要的問題。要做乘法，不能只做加法。殺手做加法，傳教士做乘法。
晨興也在轉變升級
晨興也在做轉變，投資方法升級，由個人轉向組織。我們做了很多很痛苦的試錯嘗試，但效果越來越好。
在過去的幾年時間內，晨興在品牌傳播上做了不少工作，也花了非常多的時間跟年輕人一起思考怎么工作。他們對我們有鞭策，希望我們的組織能力和團隊能力更加強大，而不是永遠靠創始人個人打打殺殺。
從幾年前，整個晨興就開始積極思考如何讓投資升級。今天拿我自己為例，做好務實和務虛的結合。我依然會沖在一線，看項目，跟創始人溝通融資和戰略，但是晨興所有合伙人會花更多時間思考如何做好務實和務虛。
晨興也在創業，希望我們可以一起把晨興做成中國最有口碑的早期基金，謝謝大家！
來源：晨興資本
