做投資五年多來，我收到過無數的商業計劃，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來能做多大”，還有“我有多快”。但從來沒有人說：我效率有多高———我今天效率有多高；未來我多快、多大以后，我效率有多高。互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背后，是效率。不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外，還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如何提高效率，包括五個方面：個人效率、組織效率、資產效率、戰略效率和創新效率。
個人效率提升
成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。
對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅動的機制。
但是，個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是90后不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。
我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。
組織效率提升
為什么創業的時候，效率都比較高？
所有的人知根知底，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？我的建議是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。
組織高效還有一個很重要的事：企業文化是干什么的？
就兩件事———日子好的時候它能帶來信任，使公司變得簡單高效；公司快不行的時候，它決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。
回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。其順序還不能出錯。
資產效率提升
一是防止產生新的閑置資源，不要先生產產品，再去找消費者。
所以如何防止產生新的閑置資源呢？就是按需求去生產去組織，不是組織先生產產品，再去找消費者。
二是釋放閑置資產，看好釋放閑置資產的分享經濟，不看好重新投入資源做分享經濟。
那么已閑置的資產如何釋放？移動互聯網一個最大的作用就是釋放閑置資產。
典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把他釋放出來，能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，因為車本來就閑著。
只要看到有資產，就要問這個資產的使用率。如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。
戰略效率提升
戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。
一年收到商業計劃書幾百份，長得都很像：A輪做一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然后就沒有了。很多公司到C輪戛然而止。因為他不理解，不是所有商業模式都要做北上廣深，要全國鋪開15個一線城市的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做得高，效率就容易提升。
你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。
所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。
戰略的核心就是取舍、排序、資源分配。什么戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源分配。
什么是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的項目上。
創新效率提升
我們回到了一個創業的環境，用內部創投的方法把創新效率提高，提升這個創新的成功率。
第一個去領軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。
你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的，所以創新創業他必須自己又回到了自我驅動，他自己認為這事靠譜。
創業的時候，沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼生意的時候，是你最聰明的時候。
（作者：衛哲，嘉御基金合伙創始人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁；本文有刪減）
